Die Kunst der richtigen Delegation

Delegation ist ein sehr wirksames Instrument zur Optimierung der Produktivität — nur funktioniert es nicht immer. Erfahren Sie hier, woran das liegen kann, welche Fehler einfach zu vermeiden sind und welche Vorgehensweisen sich meiner Erfahrung nach bewährt haben.

Warum delegieren?

Zunächst ist Delegation generell ein Mittel zur Skalierung.
Sofern Sie durch Delegation zusätzliche Kapazität einsetzen, ist davon auszugehen, dass Sie Ihre zu erledigenden Aufgaben in kürzerer Zeit bzw. mehr Aufgaben je Zeiteinheit erledigen können.
Natürlich sollten wir uns vor dem viel zitierten Trugschluss »Eine Frau bringt in neun Monaten ein Kind zur Welt — also bringen neun Frauen in einem Monat …« hüten. Natürlich skaliert Delegation selten linear. Die Skalierungswirkung hängt vor allem von der gegenseitigen Verzahnung der zu erledigenden Aufgaben ab. Und natürlich bringt jede Delegation auch einen gewissen zusätzlichen Aufwand für Kommunikation, Spezifikation, Koordination und Kontrolle mit sich.
Üblicherweise lässt sich aber durch Delegation typischer Aufgaben im technologie- und wissensbasierten Umfeld auch unter Berücksichtigung des Zusatzaufwands durchaus ein positiver Skalierungseffekt erzielen.

Delegation ist aber vor allem auch eines der wirksamsten Mittel zur Steigerung der eigenen Effektivität. Um sich den wirklich wichtigen Dinge selbst widmen zu können, gilt es, die unwichtigen zu eliminieren, zu automatisieren oder eben zu delegieren.

In verschiedenen Beiträgen habe ich bereits über die produktivitäts-, effektivitäts- und effizienz-steigernde Wirkung von Delegation berichtet. Zur Auffrischung empfehle ich bei Bedarf z.B. folgende Beiträge:

Durch Delegation läßt sich die Ergebnis- und Erfolgswirksamkeit der eigenen Handlungen skalieren und auf ein Niveau bringen, das ohne Fokussierung auf die wirklich wichtigen Dinge nicht erreichbar wäre.

Um diese positiven Delegationseffekte nutzen zu können, ist es allerdings notwendig, die folgenden Aspekte zu beachten.

Delegieren lernen

Sinnvolles Delegieren will gelernt sein.
Viele Gestalter und Entscheider haben ganz offensichtlich Angst vor dem Delegieren. Eigentlich wissen sie, dass sie sich auf das Wesentliche konzentrieren müssen, um die angestrebten Ergebnisse zu erreichen und Erfolg zu haben. Eigentlich wollen sie das auch — aber sie können oft nicht loslassen.
Aber warum?

Sie geben Aufgaben nicht ab, weil sie schlechte Ergebnisse befürchten.

Das muss ich selbst machen, außer mir kann das hier keiner.

Wenn Sie es nie jemanden anderen machen lassen, wird das auch immer so bleiben. Sie werden nie herausfinden, ob es jemand anderes nicht genauso gut oder vielleicht sogar besser kann. Versuchen Sie es! Geben Sie Aufgaben, die nicht in ihrem Fokus stehen, ab. Vielleicht macht es der Delegationsempfänger anders, als Sie es gemacht hätten. Vielleicht passieren anfangs auch Fehler, die Ihnen (Ihrer Ansicht nach) nicht passiert wären und vielleicht dauert es zunächst auch länger. Aber eigentlich ist es doch logisch, dass jemand, der die Aufgabe im Gegensatz zu Ihnen nicht nur nebenbei ausführt, nach und nach eine Expertise erreicht, die Ihre sehr wahrscheinlich übertrifft.

Sie meinen, Delegieren dauert zu lange.

Bis ich das jemandem erklärt habe, habe ich es eher selbst gemacht.

Keiner außer Ihnen weiß, wie es geht? Keiner kann es schneller als Sie? Warum bloß? Delegation ist zunächst immer eine Investition. Eine Investition in den Delegationsempfänger, der zunächst Ihre Anforderungen verstehen muss und ggf. entsprechende Kompetenzen aufbauen muss. Und eine Investition in Ihre Produktivität, die mit wachsender Effektivität der delegierten Aufgaben skaliert.

Sie haben Angst davor, die Kontrolle zu verlieren.

Wenn ich das nicht selbst mache, weiß ich ja gar nicht, ob es richtig gemacht ist.

Delegieren heißt auch zu vertrauen. Und Vertrauen muss aufgebaut werden — das ist nicht einfach so da. Auch hier gilt: Investieren Sie in gegenseitiges Vertrauen. Investieren Sie in den Ausbau von Expertise bei Ihrem Delegationsempfänger. Investieren Sie in die Skalierung Ihrer Produktivität. Es wird sich auszahlen.

Verwenden Sie keine der oben zitierten Ausreden.
Akzeptieren Sie, dass sinnvolles Delegieren zunächst Zeit und Energie kostet — aber gehen Sie davon aus, dass diese Investition sich mittelfristig mehr als amortisiert.

Was delegieren?

Was eignet sich zur Delegation und was nicht?
Was gehört nicht zu den Aktivitäten, die Sie selbst durchführen sollten?

Führen Sie sich hierzu Ihre zu erreichenden Ziele genau vor Augen und analysieren Sie, welche Maßnahmen wirklich wirksam in ihre Richtung führen. Konzentrieren Sie sich auf diese Maßnahmen und betrachten Sie alle anderen als potentiell delegierbar.

Identifizieren Sie Aufgaben, die nicht zwingend an die Erledigung durch Ihre Person gebunden sind. Versuchen Sie dies sachlich und neutral zu bewerten — auch wenn es dabei um Tätigkeiten geht, die Ihnen persönlich Spaß machen oder aus denen Sie einen nicht direkt dem Ziel zuträglichen Nebennutzen ziehen. Erfahrungsgemäß gibt es tatsächlich ziemlich wenige Tätigkeiten, die nur von einer einzigen bestimmten Person oder Organisation durchgeführt werden können. Nehmen Sie sich nur diese kleine Menge selbst vor und delegieren Sie alle übrigen Aktivitäten an geeignete Partner, Mitarbeiter oder Auftragnehmer.

Delegierbar sind insbesondere auch Dinge, die andere besser, effektiver oder effizienter erledigen können als man selbst. Auch stetig wiederkehrende Routine-Aufgaben sind gute Kandidaten zur wirksamen Delegation.

Bei der Auswahl delegierbarer Aktivitäten können Sie sich auch an den Impulsen in meinen Beiträgen zum Pareto Prinzip und zur Priorisierung nach Eisenhower orientieren.

An wen delegieren?

Egal, ob Sie an Mitarbeiter, Kollegen, Auftragnehmer, Geschäftspartner oder im privaten Umfeld delegieren — eine wichtige Voraussetzung für ein gutes Ergebnis ist, den richtigen Delegationsempfänger zu identifizieren.

Neben der notwendigen Qualifikation muss er ausreichend freie Kapazität haben, um die von Ihnen gewünschten Aufgaben im von Ihnen gewünschten Zeitrahmen und in der von Ihnen gewünschten Qualität durchführen zu können.

Außerdem muss er es auch wollen. Machen Sie sich nichts vor — wenn Ihr Delegationsempfänger keinen Sinn in der ihm übertragenen Aufgabe sieht, wenn er nicht weiß, warum er es macht und keinen eigenen Antrieb dafür verspürt, wird das Ergebnis hinter Ihren Erwartungen zurückbleiben. Insbesondere für intellektuell anspruchsvolle Leistungen können Sie keine Motivation »anordnen«. Die muss durch Identifikation mit dem angestrebten Ziel vorhanden sein bzw. von innen kommen.

Falls Sie den Eindruck haben, einfach keinen geeigneten Delegationsempfänger zu finden, der eine Aufgabe Ihren Vorstellungen entsprechend erledigen kann, liegt es möglicherweise auch daran, dass es Ihnen nicht gelingt, den Wert und den Sinn der zu übertragenden Aufgabe transparent zu machen.

Wie delegieren?

Ziele setzen

Grundsätzlich können Sie von einem Delegationsempfänger nur das erwarten, was Sie ihm als Ihre Anforderungen und Ihre Erwartungen mitgeteilt haben. Gehen Sie nicht davon aus, dass er schon irgendwie wissen wird, was Sie wollen oder er gar Ihre Gedanken lesen kann.

Shit in, shit out.

Sie wollen keine unerwarteten Ergebnisse — also machen Sie keine unklaren Vorgaben. Investieren Sie den Aufwand und erklären Sie präzise, was Sie wollen.
Es ist sinnvoll, zu jedem erwarteten Ergebnis Erfüllungskriterien (»definition of done«) zu spezifizieren.
Falls Sie auch zeitliche Limits setzen, planen Sie ggf. einen Puffer ein, der Ihnen im Falle von unerwarteten Schwierigkeiten noch eine geeignete Reaktion erlaubt. Überlegen Sie, ob es für die Zusammenarbeit besser ist, den Puffer offen zu kommunizieren oder nicht.
In meinem Beitrag zmarte Ziele setzen gehe ich einleitend auf einige Kriterien zur Überprüfung vorgegebener Ziele ein, die bei der Vereinbarung sinnvoller Zielvorgaben helfen können.

Konzentrieren Sie sich darauf, erwartete Ergebnisse zu vereinbaren. Schränken Sie den Weg zu den Ergebnissen nicht unnötig ein. Machen Sie keine überflüssigen Vorgaben zu einzelnen Bearbeitungsschritten, anzuwendenden Werkzeugen, Methoden oder Standards. Überlassen Sie die Planung und Durchführung der zur Erreichung der vereinbarten Ziele notwendigen Aktivitäten so weit wie möglich dem Delegationsempfänger.
Geben Sie ihm die Chance, Sie mit dem auf seinem eigenen Weg erreichten Ergebnis zu überraschen. Vielleicht geht es besser, schneller oder günstiger als sie sich das vorstellen konnten.

Wenn Sie nicht nur vermitteln, was sondern auch warum Sie es wollen, schaffen Sie eine wichtige Voraussetzung, dass sich Ihr Delegationsempfänger mit den von Ihnen verfolgten Zielen identifizieren kann und eine innere Motivation zur Erreichung eines bestmöglichen Ergebnisses entwickelt.
Dieser Aspekt der Führung sollte bei wirksamer Delegation nicht aus den Augen gelassen werden. Zur Auffrischung einiger Aspekte guter Führung empfehle ich meinen Beitrag Quand tu veux construire un bateau.

Bedenken Sie, dass mentalitätsbedingt nicht jeder Unklarheiten aktiv anspricht. Fragen Sie deshalb stets nach, ob noch Fragen offen sind — besonders wenn Sie den Delegationsempfänger persönlich nicht sehr gut kennen.

Rahmenbedingungen schaffen

Neben den erwarteten Ergebnissen sollten auch die Rahmenbedingungen einer Delegation vereinbart werden.
Klären Sie präzise, welche Mitwirkung, Zulieferungen oder Informationen der Delegationsempfänger von wem zu erwarten hat, an welche Regeln, Standards oder Vorgaben er sich zu halten hat und an welchen Punkten eine Rückfrage vor einer eigenmächtigen Entscheidung oder Handlung notwendig ist.

Sorgen Sie unbedingt dafür, dass die vom Delegationsempfänger nicht direkt beeinflussbaren Rahmenbedingungen wie vereinbart vorhanden sind. Stellen Sie sicher, dass alle notwendigen Ressourcen, Arbeitsmittel und Informationen wie vereinbart zur Verfügung stehen. Falls das zwischendurch nicht der Fall sein sollte, entfällt eine wichtige Grundlage der Delegationsvereinbarung und es bedarf dringender Maßnahmen — entweder zur Wiederherstellung der vereinbarten Rahmenbedingungen oder zur Änderung der Delegationsvereinbarung.

Delegieren Sie mit der Verantwortung für Ergebnisse und Einhaltung von Randbedingungen auch möglichst viel Handlungs- und Entscheidungskompetenz.
Erfahrungsgemäß werden die besten Entscheidungen auf der Ebene getroffen, auf der sie auch operativ umgesetzt werden. Betrachten Sie deshalb Entscheidungskompetenz weniger als Führungsinstrument, sondern mehr als notwendiges Werkzeug zur effektiven Durchführung delegierter Aktivitäten.
Natürlich ist der sinnvolle Grad an Übertragung von Handlungs- und Entscheidungskompetenz abhängig von der Art der übertragenen Aufgabe sowie vom Vertrauen zwischen den Delegationspartnern (s.u.). Erfahrungsgemäß ist eine Organisation aber umso effektiver, je weniger hierarchische ebenen zwischen Entscheidung und Ausführung liegen.
Insbesondere auf Grund der mit einer gewissen Autonomie einher gehenden intrinsischen Motivation hat sich der Ansatz

So viel Autonomie wie möglich, so wenig Kontrolle wie nötig

grundsätzlich bewährt.

Vertrauen

Delegieren ist keine alles-oder-nichts-Entscheidung. Abhängig vom Grad des Vertrauens der Delegationspartner kann Verantwortung in unterschiedlichem Umfang übertragen werden.
Dies wirkt sich auch auf den Aufwand im Zusammenhang mit der Delegation aus.

Delegationsstufen

Delegationsstufen

Stufe 1: Nach Anweisung

Die niedrigste Stufe der Delegation kommt zur Anwendung, wenn nur geringes Vertrauen vorhanden ist und praktisch kein Handlungs- und Entscheidungsspielraum eingeräumt werden soll.

Der Delegationsempfänger soll genau nach Anweisungen vorgehen und keine eigenmächtigen Handlungen durchführen oder Entscheidungen treffen. Die zu übertragende Aufgabe muss dazu vollständig und detailliert spezifiziert.werden. Die exakte Einhaltung der Vorgaben wird regelmäßig überprüft, um Abweichungen zu vermeiden und das gewünschte Resultat sicherzustellen.

Diese Stufe der Delegation bringt für den Delegierenden den größten Aufwand durch aufwändige Spezifikation und regelmäßige detaillierte Kontrollen mit sich. Sie eignet sich vornehmlich zur Skalierung von stark standardisierten Tätigkeiten („Fließbandarbeit“).
Die Motivation von Delegationsempfängern ist auf dieser Stufe oft gering, da der antreibende Faktor der Autonomie nicht vorhanden ist und oft auch der Sinn der Tätigkeit (warum) nicht transparent wird.

Vertrauen:
Autonomie:
Aufwand:

Stufe 2: Schritt für Schritt

Auf der zweiten Stufe wird dem Delegationsempfänger ein etwas größeres Vertrauen entgegengebracht und ein gewisser Grad an Autonomie eingeräumt.

Es wird das erwartete Ergebnis definiert und der Weg soweit vorhersehbar vorgegeben.
Im Falle auszuwählender Optionen oder zu treffender Entscheidungen erfolgt zwingend eine Rückmeldung an den Delegierenden, der dann Entscheidungen trifft und weitere Vorgaben macht bzw. verfeinert.

Der Delegierende ist außer zur Abnahme des Ergebnisses sowohl zur Überwachung des vorgegebenen Weges als auch im Falle zu treffender Entscheidungen operativ in die Tätigkeit eingebunden.
Der Delegationsempfänger kann innerhalb der Grenzen des vorgegebenen Weges autonom agieren.

Vertrauen:
Autonomie:
Aufwand:

Stufe 3: Entscheidung mit Rücksprache

Auf dieser Stufe wird in erster Linie das erwartete Ergebnis spezifiziert. Der Weg zur Erreichung des Ziels wird nur soweit vorgegeben, wie dies zur Einhaltung etwaiger Vereinbarungen oder geltender Regeln notwendig ist.

Der Delegationsempfänger informiert regelmäßig über kritische Zwischenschritte und Entscheidungen, für die dem Delegierenden ein Veto-Recht zusteht.

Vertrauen:
Autonomie:
Aufwand:

Stufe 4: Ergebnis nach Plan

Auf dieser Stufe wird vom Delegierenden lediglich das zu erreichende Ziel und die auf dem Weg dort hin zwingend zu beachtenden Rahmenbedingungen vorgegeben.

Der Delegationsempfänger entwickelt einen Plan zur Erreichung des Ziels und stellt diesen zur Genehmigung vor. Ggf. wird der Plan gemeinsam verfeinert oder überarbeitet, bis er durch den Delegierenden freigegeben wird.

Von diesem Zeitpunkt an agiert der Delegationsempfänger vollständig autonom und eigenverantwortlich — solange er sich innerhalb des im Plan abgestimmten Spielraums bewegt.
Vor verlassen des abgestimmten Handlungs- und Entscheidungskorridors informiert der Delegationsempfänger aktiv über die beabsichtigte Planänderung und stimmt diese — ggf. iterativ — mit dem Delegierenden ab.

Vertrauen:
Autonomie:
Aufwand:

Stufe 5: Volle Verantwortung

Auf der höchsten Stufe gibt der Delegierende lediglich das zu erreichende Ziel und die zwingend zu beachtenden Rahmenbedingungen vor.

Dem Delegationsempfänger wird volle Autonomie für alle Handlungen und Entscheidungen auf dem Weg zum vereinbarten Ziel eingeräumt. Er trägt die volle Verantwortung für das Ergebnis.

Vertrauen:
Autonomie:
Aufwand:

Delegationspoker

Falls Sie sich nicht spontan für eine passende Delegationsstufe entscheiden können oder mehrere Parteien an der Definition einer geeigneten Stufe beteiligt sein sollten, bietet sich ein sog. »Delegationspoker« an.

In Anlehnung an den z.B. aus dem Scrum Framework bekannten Planungspoker erhält dabei jeder an der Entscheidung Beteiligte fünf Karten, die jeweils die fünf o.g. Delegationsstufen repräsentieren.

Auf ein vereinbartes Zeichen hin legt jeder eine Karte auf den Tisch, die die von ihm bevorzugte Delegationsstufe repräsentiert.

Dann werden die Karten gleichzeitig aufgedeckt.
Bei mehr als zwei Teilnehmern werden die höchste und die niedrigste Karte aussortiert.
Von den übrigen Karten wird der Mittelwert gebildet und auf ganze Zahlen gerundet.
Kann kein sinnvolles Ergebnis ermittelt werden (z.B. nur Karten mit Extremwerten), wird die Runde wiederholt.
Das Ergebnis ist die damit von allen Beteiligten beschlossene Delegationsstufe.

Kontrollieren

Je nach Delegationsstufe ist eine regelmäßige Kontrolle von Zwischenergebnissen sowie ggf. der Einhaltung von Rahmenbedingungen notwendig.
Geben Sie in diesem Zusammenhang möglichst konkrete Hinweise zu evtl. notwenigen Korrekturen und beantworten Sie etwaige Rückfragen des Delegationsempfängers möglichst zeitnah.

Kein Mikromanagement

Für alle Arten der Delegation gilt: Vermeiden Sie ständiges Einmischen, sog. Mikromanagement.
Sicherlich kann es je nach Vertrauensverhältnis und Qualifikation des Delegationsempfängers auch manchmal schwierig sein, Verantwortung und Kontrolle (teilweise) aus der Hand zu geben. Falls Sie das aber nicht tun und ständig dazwischenfunken, haben Sie am Ende sehr wahrscheinlich keinen Vorteil aus der Delegation. Einerseits haben Sie dadurch vermutlich kaum weniger Aufwand, als wenn Sie es selbst machen würden und andererseits verschlechtern Sie damit sehr wahrscheinlich das Ergebnis durch Verunsicherung und Demotivation des Delegationsempfängers.

Rückdelegation vermeiden

Eine gute Delegation ist eine einvernehmliche Vereinbarung, die nicht einseitig verändert oder aufgehoben werden kann.
Dem Delegationsempfänger übertragene Handlungs- und Entscheidungskompetenzen müssen auch wahrgenommen werden und können nicht wieder an den Delegierenden zurück delegiert werden. Solche sog. Rückdelegationen führen das Delegationskonzept und seine effizienzsteigende Wirkung ad absurdum.

Eine Eskalation an den Delegierenden im Falle unvorhersehbar eintretender Ausnahmesituationen oder kritischer Abweichungen von den vereinbarten Rahmenbedingungen stellen natürlich keine Rückdelegation, sondern eine notwenige Maßnahme zur Sicherung des Delegationsergebnisses dar.
Ebenso kann natürlich der Delegierende von seinem Evokationsrecht gebrauch machen und die delegierte Sache — ggf. teilweise — wieder an sich ziehen, um eine Gefährdung des angestrebten Ergebnisses abzuwenden.

Verfehlungen ahnden

Oft handelt es sich bei Delegationen um vereinfachte Einzelvereinbarungen, die einer Rahmenvereinbarung — z.B. einem Arbeitsvertrag oder einem Dienstvertrag — unterliegen. Delegationen bedürfen deshalb nicht in jedem Fall der einvernehmlichen Abstimmung aller relevanten Inhalte und Rahmenbedingungen und können deshalb manchmal Weisungscharakter haben. Dennoch handelt es sich auch in diesen Fällen um Vereinbarungen, die von beiden Seiten einzuhalten sind.

Was geschieht nun, wenn ein Delegationsempfänger das vereinbarte Ergebnis bzw. die vereinbarte Leistung unzureichend oder gar nicht erbringt?
In solchen Situationen zeigen unerfahrene oder unsichere Delegierende erfahrungsgemäß große Schwächen. Oft sehen sie nur die extremen Möglichkeiten, hart durchzugreifen oder klein beizugeben. Meist ist es jedoch erfolgsversprechender, in solchen Situationen mit einer abgestuften Maßnahmenkaskade zu agieren. Bei konsequenter Anwendung ist z.B. das folgende Stufenkonzept sehr viel wirksamer als unangemessen extreme Maßnahmen.

Eskalationsstufen

Eskalationsstufen

Stufe 1: Erinnern

Erinnern Sie den Delegationsempfänger an die aus Ihrer Sicht nicht eingehaltenen Punkte ihrer Vereinbarung.

Stellen Sie Ihre Anforderungen und Erwartungen nochmals sachlich klar und lassen Sie keinen Zweifel daran, dass Sie deren Einhaltung erwarten und es sich dabei nicht um optional zu erfüllende Sonderwünsche handelt.

Es muss klar werden, dass Sie die vereinbarten Ergebnisse jeweils konsequent überprüfen und auch zukünftig dabei kein Auge zudrücken werden.

Stufe 2: Sanktionen androhen

Sollte es nach Stufe 1 zu weiteren Verfehlungen kommen, müssen Sie klar zu verstehen geben, dass dies für Sie nicht akzeptabel ist.
Stellen Sie unmissverständlich klar, dass Sie die Einhaltung von Absprachen und Zusagen erwarten.

Lassen Sie keine Ausreden gelten. Sie können erwarten, dass Ihre Delegation als wichtig erachtet und zuverlässig erledigt wird. Egal, ob eine andere wichtige Sache dazwischen gekommen ist, ein technisches Problem aufgetreten ist oder in China ein Sack Reis umgefallen ist.

Drohen Sie für den Fall weiterer Delegationsverfehlungen explizit Sanktionen an — aber bleiben Sie dabei sachlich und bzgl. der konkreten Maßnahmen noch unspezifisch. Es soll klar werden, dass Sie weiterhin konsequent handeln und falls nötig die Zügel auch etwas anziehen.

Stufe 3: Konsequenzen klarmachen

Bei einer auf Stufe 2 folgenden Delegationsverfehlung führen Sie ein persönliches Gespräch ausschließlich zu diesem Thema mit dem Delegationsempfänger.

Machen Sie sich die Mühe und erläutern ihm nochmals im Detail, welche Ihrer Erwartungen Ihrer Ansicht nach wieder nicht erfüllt wurden. Erklären Sie außerdem die Auswirkungen, die diese Verfehlung für Sie und ggf. für andere Beteiligte hat. Bemühen Sie sich vor allem, verständlich zu machen, warum die Erfüllung Ihrer Erwartungen von großer Bedeutung ist.

Drohen Sie dieses Mal für einen weiteren Wiederholungsfall konkrete Konsequenzen an. Seien Sie dabei sachlich und spezifisch. Es muss unmissverständlich klar werden, dass die nächste Verfehlung negative Auswirkungen für den Delegationsempfänger haben wird. Aber schießen Sie nicht mit Kanonen auf Spatzen. Agieren Sie angemessen und lassen Sie bzgl. der angedrohten Sanktionen noch Luft nach oben (für den Fall einer weiteren Verschärfung der Situation).

Indem Sie auf die von Ihnen schon vorgedachte Stufe 4 hinweisen und die konkreten Abläufe erklären, machen Sie einmal mehr deutlich, dass Sie sich nicht an der Nase herumführen lassen und den eingeschlagenen Weg konsequent weiterverfolgen.

Stufe 4: Sanktionieren

Erfahrungsgemäß kommt es bei konsequenter Anwendung der in den vorhergehenden Stufen beschriebenen Strategie sehr selten dazu — falls aber nach Stufe 3 nochmals eine Verfehlung auftreten sollte, führen Sie erneut ein persönliches Gespräch ausschließlich zu diesem Thema mit dem Delegationsempfänger.

Erklären Sie nochmals sachlich und detailliert, welche Ihrer Erwartungen nicht erfüllt wurden, welche Auswirkungen dies hat und warum das nicht akzeptabel ist.

Verhängen Sie die im vorherigen Schritt angedrohte Sanktion.
Es ist wichtig, an dieser Stelle nicht nachzugeben oder Hintertürchen aufzumachen. Nur wenn Sie hier weiter stringent kommunizieren und handeln sind die Konsequenzen weiterer Verfehlungen für den Delegationsempfänger vorhersehbar.

Dokumentieren Sie dieses Gespräch schriftlich und lassen Sie den Delegationsempfänger schriftlich bestätigen, dass er die von Ihnen beklagten Verfehlungen und die verhängte Sanktion zur Kenntnis genommen hat.

Stellen Sie anschließend in Aussicht, die Sanktion zurückzunehmen und ggf. die Dokumentation des Gesprächs zu vernichten, sofern in den kommenden drei Delegationen keine derartigen Verfehlungen mehr auftreten.

Erklären Sie aber auch, dass Sie schon auf eine weitere Verfehlung vorbereitet sind und die folgende Stufe schon vorgesehen haben. Erläutern Sie konkrete Konsequenzen, die eine weitere Verfehlung unvermeidlich zur Folge haben wird. Je nach Schwere der Verfehlung kann dies Maßnehmen der nachfolgend beschriebenen Stufe 5 oder 6 sein.

Stufe 5: Delegationsvereinbarung ändern

Auf dieser Stufe ist wohl allen Beteiligten bereits klar, dass die existierende Delegationsvereinbarung offensichtlich auch zukünftig — unabhängig von weiteren Sanktionsmaßnahmen oder Besserungsversprechen — nicht eingehalten werden wird. Deshalb ist eine Änderung der Vereinbarung — sofern unter den gegebenen Randbedingungen machbar — die letzte mögliche Maßnahme, um die Zusammenarbeit sinnvoll weiter zu führen.

Hierzu führen Sie erneut ein persönliches Gespräch ausschließlich zu diesem Thema mit dem Delegationsempfänger.

Erklären Sie nochmals sachlich und detailliert, welche Ihrer Erwartungen neuerlich nicht erfüllt wurden, welche Auswirkungen dies hat und warum das nicht akzeptabel ist.

Erläutern Sie die aus Ihrer Sicht notwendigen Änderungen an der Delegationsvereinbarung.
Knicken Sie hierbei keinesfalls ein. Die Änderungen sollen eine weitere Sanktion darstellen und kein Entgegenkommen! Der Delegationsempfänger hat bisher seinen Teil der Vereinbarung nicht eingehalten. Deshalb erzwingen Sie nun eine einseitige Änderung der Vereinbarung. Dies kann z.B. die Ihrerseits erbrachte Gegenleistung oder Mitwirkung betreffen.

Stellen Sie klar, dass es dabei nicht um eine Bestrafung geht, sondern vielmehr um notwendige Maßnahmen zur Sicherstellung einer fairen und gerechten Zusammenarbeit.

Erklären Sie dem Delegationsempfänger ebenfalls sachlich und emotionslos, dass eine Weigerung zum Abschluss einer neuen Delegationsvereinbarung ebenso wie eine eventuelle weitere Verfehlung der modifizierten Vereinbarung unmittelbar zu Stufe 6 führt.

Dokumentieren Sie auch dieses Gespräch und die geänderte Vereinbarung schriftlich und lassen Sie den Delegationsempfänger bestätigen, dass er die von Ihnen beklagten Verfehlungen und die geänderte Vereinbarung zur Kenntnis genommen hat.

Stufe 6: Delegationsvereinbarung beenden

Falls der Delegationsempfänger den in der vorherigen Stufe von Ihnen geforderten Änderungen an der Delegationsvereinbarung nicht zustimmt oder die geänderten Vereinbarungen wiederum nicht einhält, bleibt nur noch die ultimative Konsequenz, die Delegationsvereinbarung einvernehmlich aufzuheben oder einseitig zu kündigen.

Falls dem Delegationsempfänger etwas an der Zusammenarbeit mit Ihnen gelegen ist, wird er es allerdings nicht so weit kommen lassen.
Durch die in den vorherigen Stufen angekündigten und stringent umgesetzten Maßnahmen hat er mittlerweile sicherlich verstanden, dass Sie konsequent und verlässlich handeln und er nicht auf ein Einknicken Ihrerseits hoffen kann.
Falls nicht oder falls er es tatsächlich darauf anlegt, ist die Beendigung der Zusammenarbeit auch tatsächlich die richtige Entscheidung.

Feedback geben

Ergebnis beurteilen

In jedem Fall ist eine abschließende Kontrolle des Delegationsergebnisses notwendig.
Zum einen, weil nach Abschluss der Delegation das Ergebnis wieder in Ihre Verantwortung übergeht und Sie diese wahrscheinlich nicht ungeprüft übernehmen wollen.
Zum anderen aber auch, um dem Delegationsempfänger eine zeitnahe und konkrete Rückmeldung über Ihre Zufriedenheit mit dem Ergebnis seiner Arbeit geben zu können.

Geben Sie in diesem Zusammenhang auch dem Delegationsempfänger die Möglichkeit, die von Ihnen verantworteten Rahmenbedingungen der Delegation zu bewerten.

Hierbei handelt es sich um einen wichtigen Mechanismus, um die Wirksamkeit zukünftiger Delegationen für beide Seiten kontinuierlich zu optimieren.

Zusammenarbeit bewerten

Unabhängig vom Ergebnis sollten Sie dem Delegationsempfänger eine Rückmeldung zu Ihren Wahrnehmungen bzgl. der Zusammenarbeit geben.
Was hat Ihnen im Umgang mit dem Delegationsempfänger gefallen und was hat sie eventuell gestört?

Honorieren Sie besonderes Einsatz und Engagement an dieser Stelle ruhig mit einem herzlichen Dankeschön. Solche persönlichen Gesten schaffen ein angenehmes Klima und fördern die Chance, auch zukünftig erfolgreich zusammen zu arbeiten.

Geben Sie auch dem Delegationsempfänger die Möglichkeit, seine Wahrnehmungen über die Art der Zusammenarbeit mit Ihnen zu teilen.

Von diesen Rückmeldungen können beide Delegationspartner profitieren, die eigenen Fähigkeiten sowie die künftige Zusammenarbeit kontinuierlich verbessern.

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